阮芳：跨国企业在中国看到高端市场的增长

【跨国企业在中国】阮芳：跨国企业在中国看到高端市场的增长

(资料图)

中新网6月22日电 (中新财经记者 吴家驹)波士顿咨询公司(BCG)是一家全球性管理咨询公司，曾帮助很多跨国企业拓宽在中国的市场。2023年，在新的形势下，跨国企业在中国的布局发生了哪些变化？它们是如何看待中国市场的？

近日，波士顿咨询公司(BCG)董事总经理，全球资深合伙人阮芳接受中新财经专访，解答了相关问题。

阮芳表示，一些企业加大在中国市场的投资，是因为它们看到了中国的增长，这种增长是一种在规模基础之上的高端市场的增长。它们看到，中国市场无论是To B端还是To C端的消费能力，都在不断升级。

访谈实录摘要如下：

中新财经：现在随着全球经济逐渐走出疫情影响，您认为对于从事全球贸易的企业来说，将面临怎样的机遇和挑战？

阮芳：现在中国实施“双循环”战略。在这样的大环境下，我们把国际贸易企业大致分成两类，一类是纯出口型的企业，另一类是国际能力布局的企业。

纯出口型企业面临挑战，主要有两方面的原因。从外因看，欧美经济下行，导致其整体需求减少。从内因看，国内的很多供应链体系和生态还在慢慢恢复的过程中。这些企业面临的机遇，也体现在两个方面。一方面，企业可以做好行业的整合，比如适度地考虑兼并和收购。另一方面，企业可以练好内功，不仅仅是本身的品牌、核心竞争力，同时也包括管理等，尤其是国际化管理。

国际能力布局的企业是根植在中国、但是已经是跨国企业的企业。对于这些企业，需要把“双循环”做得更好，把内循环、整个中国市场做好，才能更好地在国际上竞争。同时需要把国际布局能力中心扎根当地，跟其他国家做好链接。“双循环”两手抓，两手都要硬。

中新财经：在新形势下，跨国企业在中国的布局发生了哪些变化？随着中国经济的不断转型升级，对于在中国的跨国企业有哪些建议？

阮芳：很多的跨国企业，在这一段时间，在疫情这几年，反倒进行了很多大型投资，它们看到的是中国的增长。同时，对于很多跨国企业，它们看到的是一种高端市场的增长，不仅仅是中国市场的规模，而是看到了在规模基础之上，中国市场无论是To B端还是To C端的消费能力，都在不断升级。

跨国企业首先要明确中国市场的定位，到底是看收入、看规模，还是看利润，是看中中国的创新力量、把中国当做创新中心，还是在中国了解竞争态势，当作学习能力中心。

同时，很多跨国企业考虑在一个国家战略的时候，更多是从“我”出发，对于外部大环境考虑相对少一些。所以对于跨国企业来说，一方面要考量自己的战略，如何跟国家战略进行吻合，比如中国强调“双循环”、创新、产业升级。另一方面也要考量，如何更好地把自己的产品服务和不同的区域战略相结合，把国家战略、区域战略和企业战略结合在一起，真正做到“三赢”。

此外，很多企业认为集团需要给中国区一定的授权，但这里实际上是双向的。中国区希望更多集团总部的人，来到中国、了解中国，同时中国区也会把中国市场上发生的事情，更多地让总部知道。所以这不单单是组织管控授权的问题，而是沟通的问题，彼此相互理解，知道彼此的定位，才能真正调动组织、本地人才的积极性，同时适配中国本土文化。

中新财经：现在中国企业出海呈现怎样的趋势？对于中国企业出海有哪些建议？

阮芳：中国贯彻“双循环”战略，鼓励中国企业不断出海，出海的过程是国际化、鼓励国际化的过程。从趋势而言，中国企业出海有几个动因。一是寻求纯粹的市场，找到外部的市场，而不仅仅满足中国的市场。二是希望在全球范围内做不同的能力中心，充分利用国际化布局，弥补本身在管理、创新、人才等方面的短板。

如果中国企业出海，仅仅把国外当做收入中心，需要考虑哪些市场是值得进入的市场。一方面是纯粹的市场要素，比如：谁是我的客户；我的产品跟当地的匹配情况；我未来潜在的收入和市场份额怎么样。另一方面是非市场的要素。比如，当地的风土人情和企业文化的匹配情况；当地的营商环境，是不是能够弥补我在出海的过程中遇到的阻碍，或者当地的营商环境是不是会产生一些促进的作用；当地的合作伙伴，是不是能够帮助我更好地扎根当地。

对于国际能力布局、拥抱国际化的中国企业，会把非市场要素看得比市场要素更重要。比如：是不是能够把自己公司国家的战略，和当地的国家战略、当地的区域战略紧密结合；我跟当地的支柱产业，是不是有相应的联盟；当地的这些伙伴，对我来说到底意味是什么；我是不是能够影响当地的一些营商策略和政策，更好地帮助中国企业出海，扎根当地，然后在当地形成生态圈。

中新财经：现在数字化转型是很多企业的焦点，已经完成数字化转型的企业收获了哪些优势？

阮芳：一方面，数字化转型的背后，是希望能够更快速地了解市场需求，并且快速地满足客户的需求。所以数字化转型的真正核心，是帮助企业更好地以客户为中心，而不仅仅是以产品、服务、禀赋为中心，数字化转型的“魂”和“神”，在于客户为中心。

另一方面，这些企业收获了组织的灵活度。通过数字化转型，很多企业的组织变得更加扁平，决策链条变得更短，信息变得更加透明，企业因此变得更敏捷了。在数字化转型的精神中，创新是自下而上和自上而下结合的。在这种情况下，对于企业文化的改变，是不是能够很好地容错，允许自下而上的创新是很大的挑战，这也是一些大型金融机构数字化转型难的原因。和重资产的企业相比，轻资产的企业数字化转型会更加容易。此外，数字化转型仅仅满足以客户为中心、变轻、变得更敏捷是不够的。更重要的是，在文化上更好地鼓励自下而上的创新，这也是企业能够从数字化转型中获取的好处。(完)

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